In verandermanagement land is een hardnekkige statistiek dat 70% van veranderingstrajecten faalt. Een vergelijkbare statistiek geldt ook voor gefaalde IT-projecten (zie Standish group en natuurlijk onze eigen commissie Elias). Blijkbaar is 70% een soort magische grens, een tipping point dat relevantie heeft.
Totdat ik een excellent boek van Steven ten Have las over verandering, waarin die hele 70%-mislukt mythe onderuit gehaald werd. Onderzoek toont aan dat het merendeel van alle veranderingen gewoon wel redelijk verloopt en slaagt. Dan hebben we het zowel over geplande als ongeplande veranderingen. Het slagingspercentage duikt pas omlaag als we over geplande veranderingen praten (is op zich voor veel verandermanagers wel een interessante boodschap : de kans op succes wordt groter als U er zich niet mee bemoeit ;-). Maar dan nog : structuurinterventies slagen doorgaans ook, en hetzelfde geldt voor kostenreductie, outsourcing. etc. Transities van A naar B zeg maar. Alleen cultuur veranderingen blijken weerbastiger. Mijn persoonlijke mening is dan dat cultuurveranderingen met name zo lastig zijn omdat er -wederom- verandermanagers zijn die dat woord maar blijven gebruiken. Terwijl de essentie van de meeste cultuurveranderingstrajecten doorgaans neerkomt dat we iets meer pro-activiteit en samenwerking op de afdeling zouden willen zien, en dat we de moed hebben om elkaar daar op aan te spreken. Kortom, dat hele verhaal van 70% bleek niet te kloppen en toch blijven we die fictieve ijsberg gebruiken om urgentie te creëeren. Het merendeel van verandertrajecten slaagt dus en laten we daar gewoon eens blij mee zijn.
