Het afgelopen jaar heb ik samen met collega\’s een flink aantal organisaties geholpen met het verbeteren van de governance op ICT. Speelt U ook met de gedachten een dergelijk traject op starten in uw organisatie? Doe uw voordeel met deze vier tips hoe u niet in klassieke valkuilen stapt.
Valkuil #1 – Te veel jargon
Het gebeurde me laatst zelf ook in een gesprek : “Hans, je hebt het de hele tijd over ICT-governance. Wat is dat eigenlijk en heb je daar niet een normaal Nederlands woord voor?”. Touché! Governance gaat over het besturen van organisaties en ICT governance gaat over het besturen van ICT. Als je miljoenen per jaar uitgeeft aan ICT en het rendement van die investeringen nog wel eens teleurstelt (een eufemisme!) is het eigenlijk heel logisch om eens kritisch te kijken naar hoe een organisaties keuzes maakt, beslissingen neemt en verantwoording aflegt over haar ICT-investeringen. ICT Governance is niets anders dan met elkaar afspreken hoe je ICT-beslissingen neemt en daar verantwoording over aflegt. Bijvoorbeeld : hoe bepalen we waar geïnvesteerd moet worden? Wanneer starten we een project? In welke situaties zetten we een project stil? Welke ruimte heeft een individuele afdeling om eigen applicaties te mogen kiezen? Hoe verdelen we de kosten voor life cycle management? etc. etc. Let op afhaakgedrag bij governance doordat we ingewikkelde termen (vaak door consultants of bovenmatig gebruik van modellen) gaan gebruiken.
Valkuil #2 – Te blauw denken
Zeker als het governance-traject ondersteund wordt door een externe adviseur, neigen governance discussies snel naar discussies over \”de hark\”. U kent het wel: \”Moet functioneel beheer nou centraal bij IT of decentraal bij de business?\” en dat soort vragen. In onze ervaring is de gekozen structuur in de praktijk helemaal niet zo bepalend. Sterker nog, het leidt makkelijk tot externalisering : \”In mijn rol als <vultumaarin> zit ik te laag in de organisatie en daarom luistert niemand naar me\”. U ziet wat er gebeurt, de structuur krijgt de schuld maar het gaat natuurlijk om externaliserend gedrag. Natuurlijk maakt structuur uit, maar zeker in kleinere organisaties betekent het aanpassen van de structuur vaak ergens anders een nieuw probleem creeëren. En bovendien denk ik dat we het om moeten draaien. We moeten ICT Governance toch ook kunnen verbeteren zonder de structuur aan te passen? Structuur is net als de wind. Als het effectief is merk je het niet, en als het niet klopt, heb je wind tegen. Maar geen orkaankracht, hooguit een lichte bries. In onze ervaring is het ontwikkelen van houding & gedrag (adviesvaardigheden, samenwerkingscompetenties) veel relevanter dan structuur discussies.
Valkuil #3 – ICT Governance gaat over de afdeling ICT
Heerlijk toch? Zo\’n directeur ICT die opdracht geeft voor een governance traject? Op zich prima, ware het niet dat dit onze top-7 rollen is, waar in governance trajecten de meeste (verhitte) discussies over gaan:
- opdrachtgever
- data eigenaar
- applicatie(-familie) eigenaar
- portfolio overleg
- proceseigenaar
- budgethouder
- business case eigenaar
Allemaal rollen die niet binnen een ICT-afdeling thuishoren (mocht dat bij u wel het geval zijn, hoort u de alarmbellen afgaan?)
Valkuil #4 – Morgen gaan we veranderen maar vandaag nog even niet
Governance trajecten leiden tot een tastbaar resultaat : een set van afspraken die gaan over de manier waarop je over ICT beslissingen neemt. Maar die beslissingen hebben betrekking op nieuwe én lopende initiatieven die al eerder gestart zijn. De neiging is dan vaak (peer pressure speelt ook!) om de nieuwe governance te gaan gebruiken op alleen de nieuwe initiatieven. Of pas vanaf het begin van een volgende periode. Wij raden dat altijd af. Als je bijv. spelregels hebt vastgesteld hoe je beoordeelt of een project de volgende fase in mag, gebruik dat dan ook op alle lopende projecten. Als je een nieuwe manier van projectprioritering bedacht hebt, herprioriteer dan ook de lopende projecten. Veranderingen gaan pas werken als ze \”voelbaar\” worden omdat ze dichtbij komen.
